Données clés de l’entreprise
50 M€, le chiffre d’affaires 2020.
100 %, du CA réalisé à partir de produits fabriqués en Europe et 78 % en France.
78, le nombre de salariés.
3, le nombre d’entrepôts (Niort, Vernouillet et Chartres).
Par Ondine Delaunay / Photographies Mark Davies
Vous avez repris la société Camif à la barre en 2009 avec l’ambition de réinventer son modèle. Racontez.
J’avais démarré ma carrière à 23 ans en créant Matelsom, une entreprise d’e-commerce spécialisée dans l’équipement de la maison. J’ai été surpris de la chute de la Camif, bénéficiant d’un fort attachement des clients. J’étais convaincu que l’on pouvait réinventer son modèle de vente par correspondance. J’ai alors quitté Paris pour m’installer à Niort avec ma famille, et relancer la Camif. Pour bâtir le projet de reprise, j’ai discuté durant six mois avec le président du tribunal de commerce, Bernard Davignac. Grâce à nos échanges, j’ai compris que la seule chance de réussir était de bâtir un modèle d’impact positif pour l’ensemble des parties prenantes, les clients, le territoire, les fournisseurs. Nous avons donc monté un acteur alternatif dans la distribution, prônant une consommation plus responsable, une production locale, durable, en cohérence avec les valeurs historiques de la coopérative des adhérents aux mutuelles des instituteurs de France. Nous avons ouvert un centre de relations-clients à Niort ainsi qu’un centre logistique, obtenant ainsi le soutien des acteurs de la région qui ont garanti 90 % de nos prêts bancaires.
Pendant les premières années, nous avons mené un travail de relance en nous appuyant sur la fidélité des clients historiques. La levée de fonds, réalisée en 2013 auprès de Citizen Capital, nous a permis d’accélérer notre croissance auprès de nouveaux clients. Aujourd’hui 80 % de nos 500 000 clients sont des consommateurs, plus jeunes, qui souhaitent donner du sens à leur achat.
Vous avez rapidement établi un lien entre responsabilité sociale et environnementale (RSE) et performance économique. Expliquez.
La RSE consiste à se conformer à un certain nombre de bonnes pratiques : sociales, sociétales, environnementales… Le champ est finalement assez vaste. Nous avons souhaité aller plus loin et réfléchir à l’impact positif de la Camif, c’est-à-dire comment le cœur du modèle de l’entreprise contribue à ces enjeux sociaux, sur le territoire, sur le Made in France, etc. Nous avons d’ailleurs mesuré cet impact et lorsque nous créons un emploi chez Camif, 14 autres sont générés en France. Aujourd’hui, c’est notre boussole, notre mission.
À l’époque, personne ne croyait au Made in France. Citizen Capital était le seul investisseur français à comprendre ce lien entre l’impact positif et la performance économique. Leurs équipes d’investissement ont toujours affirmé que les entreprises qui savent prouver leur utilité sur des sujets de société et environnementaux, sont celles qui, demain, auront la plus forte performance économique.
Quelles étapes avez-vous franchit pour que la Camif devienne entreprise à mission ?
À l’époque du tour de table de Citizen Capital, j’ai fait la rencontre de Blanche Segrestin et d’Armand Hatchuel, de l’École des Mines. Ils avaient théorisé la société à objet social étendu, convaincus que l’entreprise, au-delà des profits qu’elle dégage, a aussi une vraie utilité pour la société. Leurs travaux m’ont inspiré pour clarifier le sens du projet de la Camif, sa mission. Nous avons commencé par constituer notre comité de mission, baptisée Cellule’OSE. Il a réfléchi pendant deux ans et demi sur la mission de l’entreprise, sa raison d’être et ses objectifs de mission, sociaux, sociétaux et environnementaux. En 2017, cette raison d’être a été inscrite dans nos statuts : « Proposer des produits et des services pour la maison au bénéfice de l’Homme et de la planète ; et mobiliser notre écosystème, collaborer et agir pour inventer de nouveaux modèles de consommation, de production et d’organisation ». L’exécution de cette mission est surveillée par le comité de mission et, bientôt, par un organisme tiers indépendant.
Vous présidez la Communauté des entreprises à mission (CEM) qui vient de publier son premier Observatoire des sociétés à mission. Percevez-vous une tendance à la création de ce modèle d’entreprise ?
Je constate une dynamique massive autour de ces sujets d’impact. La crise de la Covid a d’ailleurs été un accélérateur et des études menées par des fonds d’investissement ont démontré la meilleure résilience des entreprises les plus engagées. Le cadre légal offert par la loi PACTE, unique au monde, est adapté à toutes entreprises, de toutes tailles, de tout âge et pour tous les types de structures.
Notre association a été créée en 2018 pour proposer un lieu de partage à des dirigeants désireux de progresser en se saisissant de la société à mission, continuer à enrichir ce modèle et le faire connaître. Réunissant 40 membres avant la crise de la Covid, nous sommes plus de 200 aujourd’hui. En six mois, le nombre de sociétés à mission a été multiplié par trois. La France en compte plus de 150. La dynamique est enclenchée, la vague ne s’arrêtera pas. La clé de voûte du changement, c’est le dirigeant qui doit aller convaincre ses actionnaires et mettre en mouvement l’entreprise. Si la démarche n’est pas incarnée et sincère, elle n’a aucune chance d’aboutir. Une bonne mission, bien ancrée opérationnellement et traduite dans la stratégie de l’entreprise, est un levier d’engagement des collaborateurs et d’attractivité des jeunes talents, un levier d’innovation et de différenciation, un outil de transformation de l’entreprise au service d’une triple performance : économique, sociale et environnementale.
Le cas Danone est assez emblématique de la difficulté de convaincre les actionnaires de la compatibilité du statut d’entreprise à mission avec l’objectif de maximisation des profits. Est-ce à dire que ce statut n’est pas adapté aux sociétés cotées en Bourse ?
Le fonds activiste Artisan Partners a fait beaucoup de bruit sur le dossier Danone, mais il ne détient que 3 % du capital et ce n’est donc pas lui qui a fait partir Emmanuel Faber. C’est le conseil d’administration qui s’est séparé du dirigeant à cause d’un désalignement stratégique et de performance économique. Je rappelle que les actionnaires avaient voté à 99,4 % le passage en société à mission ! C’est une prouesse qu’il faut reconnaître à Monsieur Faber, dans une société qui était déjà sur un double projet à dominante sociale depuis de nombreuses années. Gilles Schnepp, le nouveau président intérimaire a même envoyé une lettre à tous les actionnaires et collaborateurs de Danone pour leur dire son attachement à la société à mission. Danone n’est donc pas du tout le symbole de l’échec de la société à mission. C’est même tout le contraire : ce n’est pas parce qu’on se sépare d’un dirigeant, qu’on remet en question le projet de l’entreprise à mission. Les actionnaires de Danone ont adopté, dans leur constitution, des objectifs de mission et une raison d’être. On verra dans quelques années s’ils ont eu un impact positif pour la société. Rappelons que la loi PACTE propose aux actionnaires de poursuivre, non pas un projet visant uniquement à maximiser leurs profits, mais un projet à intérêt plus global, social et environnemental. Elle donne une ligne d’horizon à l’entreprise. Evitons donc de juger sur le court-terme une démarche qui s’inscrit sur le temps long.
Il est comme ça
Une réussite ?
Avoir réussi à concilier ma vie de famille avec un projet entrepreneurial ayant une forte dimension risque.
Un échec ?
En 2003, j’ai implanté Matelsom en Angleterre. Mais nous n’avons jamais atteint la rentabilité et avons refermé nos portes au bout de cinq ans. J’en ai tiré comme leçon de d’abord chercher à se développer en France, quitte à diversifier l’activité localement.
Un projet ?
Créer un fonds d’investissement d’impact pour accélérer la transition vers l’économie circulaire des PME françaises. Nous avons réuni autour du projet un groupe de sponsors, acteurs de la filière et spécialistes de l’économie circulaire, avec l’ambition de lever 100 M€.
