Dans l’univers feutré des entreprises familiales où prévaut généralement la règle du « vivons heureux, vivons cachés », mêmes les divorces avec les « pièces rapportées » s’opèrent en toute discrétion. Détenu par la famille Verlingue, le groupe Adélaïde, spécialisé dans le conseil, l’intermédiation, la distribution et les services en assurances, officialisait ainsi début septembre le départ surprise d’Anne-Jacques de Dinechin, directeur général de sa filiale Verlingue (courtier en assurances). Ce dernier avait été recruté en avril 2023, mais des désaccords sur la conduite du nouveau plan stratégique auraient eu raison de cette courte union.
Une double mission
Même s’il n’est pas propre à ce type de sociétés, cet exemple illustre néanmoins la difficulté que peuvent avoir un actionnariat familial et un dirigeant externe à cohabiter sur la durée. « Il est bien entendu difficile d’arrêter une statistique précise, mais je dirais qu’un tel mariage tourne mal dans près de la moitié des cas », estime un spécialiste de la gouvernance, qui avance de multiples causes possibles : ancien dirigeant familial qui ne peut s’empêcher de peser sur la gestion du quotidien, dissensions entre diverses branches de famille venant perturber le travail du manager externe, incapacité de ce dernier à appréhender la culture familiale, etc. Plus classiquement, certains responsables étrangers à la famille peuvent aussi tout simplement ne pas avoir le profil adapté (voir encadré) à l’aune de leur mission, somme toute particulière. « En plus d’être un bon dirigeant sur le plan opérationnel, qui va continuer de faire croître l’entreprise, celui-ci devra dans le même temps accompagner la montée en puissance de la génération appelée, à terme, à prendre la direction opérationnelle, fait remarquer Patrick Bertrand, président du comité de gouvernance des entreprises au sein du Medef. Cette situation implique d’ailleurs qu’il soit prêt à intégrer une vision de long terme pour la société, tout en sachant qu’il s’inscrit lui-même sur un temps beaucoup plus court ».
Des marges
de manœuvre
Dénicher la personnalité idoine n’est donc pas une mince affaire. Mais une fois cette tâche accomplie, le plus dur ne fait que commencer. « La réussite de ce tandem actionnariat familial/dirigeant externe, toujours unique, repose sur un subtil équilibre », confirme Christine Greiner, associée fondatrice du cabinet C_Suites Conseil. Pour espérer y parvenir, quelques bonnes pratiques au niveau de la gouvernance s’imposent aux yeux des professionnels. Dans le cas où l’ancien dirigeant familial laisse la main mais aspire à toujours jouer un rôle actif dans la vie de l’entreprise, il importe déjà que sa future fonction ne soit pas exécutive. « En privilégiant un recrutement extérieur, les actionnaires familiaux font le choix de se tourner vers d’autres talents. Il est dès lors essentiel que le nouveau directeur général jouisse a minima d’un sentiment d’autonomie dans la mise en œuvre de la stratégie déterminée par l’organe de gouvernance et validée par les actionnaires », insiste Patrick Bertrand.
Un interlocuteur de référence
Dans cette même logique, la détermination de règles strictes qui vont guider la relation entre les parties est hautement préconisée. A ce titre, l’un des prérequis consiste à bien distinguer la gouvernance familiale de celle de l’entreprise. « Surtout lorsque l’actionnariat familial comprend une multitude d’associés issus de plusieurs branches, la création d’un comité de famille et la rédaction d’une charte familiale vont permettre aux membres de la famille de s’accorder sur des grands principes, comme le projet voulu pour l’entreprise, les engagements de détention chacun, les modalités d’interaction avec les organes de gouvernance de la société », décrit Christine Greiner. Cette démarche vise notamment à éviter toute interférence infondée des membres de la famille dans la gestion opérationnelle de la société. « Seuls ceux d’entre eux qui bénéficient d’une expérience et d’une légitimité peuvent postuler pour intégrer les organes de gouvernance de l’entreprise (conseil d’administration, comité stratégique, conseil de surveillance) et influer sur la feuille de route stratégique, poursuit Christine Greiner. Les actionnaires familiaux ne doivent absolument pas confondre arbre généalogique et organigramme ». Ce faisant, cette articulation des instances de gouvernance a pour but de définir pour le dirigeant externe un ou quelques interlocuteurs familiaux de référence.
Aligner les intérêts
Enfin, l’une des spécificités des entreprises familiales repose sur le fait que leur croissance vient avant tout faire fructifier le patrimoine de la famille. « Pour un dirigeant externe, c’est une dimension particulière à intégrer », témoignait par exemple
Marie-Christine Coisne-Roquette, ancienne dirigeante du groupe familial Sonepar, à l’occasion des Journées 2022 de l’Association française des trésoriers d’entreprise. Rien n’empêche toutefois l’actionnariat familial d’associer le directeur général aux performances futures. « En procédant de la sorte, via par exemple l’attribution d’actions gratuites, la famille instaure un alignement partiel d’intérêt, ce qui peut lui être bénéfique en termes de création de valeur et de préparation de la prochaine génération », apprécie Patrick Bernard. Un constat vérifié empiriquement. D’après une étude d’EY parue l’an dernier, le recrutement de cadres dirigeants externes constitue à l’échelle mondiale l’un des motifs de surperformance des entreprises familiales.
