Pour pérenniser l’entreprise, dans certains cas pour la sauver, la direction peut devoir mettre en œuvre un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE). Différents acteurs doivent alors être informés, voire consultés à l’occasion de ce processus. Des étapes essentielles de communication et de négociations pour permettre à la réorganisation d’être effective.
Entretien croisé entre Philippe Danesi, associé et Location Head de la pratique droit du travail de DLA Piper, et Thomas Bardet, vice-président d’OpenGate Capital.
OpenGate Capital est une société de capital-investissement basée aux États-Unis, et spécialisée dans l’acquisition d’entreprises aux structures opérationnelles complexes. Quelle est votre approche de la réorganisation sociale, notamment du PSE ?
Thomas Bardet : Lorsque nous investissons dans une entreprise, nous veillons à communiquer au mieux afin que notre vision de développement et de croissance soit bien comprise et partagée par les équipes. Il est en effet indispensable de les rassurer quant à nos ambitions. Bien entendu, la mise en œuvre d’une réorganisation peut impliquer un PSE visant l’adéquation des effectifs à nos objectifs de pérennisation et de développement… Il constitue souvent un traumatisme pour les salariés qu’il faut gérer à court et long terme. En outre, la complexité de ce dispositif ne fait qu’ajouter à la nécessité de relayer les messages clés au travers d’une communication clairement détaillée. Tel a été le cas dans l’un de nos investissements récents couvrant un groupe aux entités réparties sur le territoire et dont les spécificités locales et les besoins d’adaptation des effectifs ont imposé une communication avec de multiples interlocuteurs.
Existe-t-il des alternatives collectives au PSE qui assurent une certaine flexibilité ?
Philippe Danesi : Il existe en effet, dans certaines situations, de telles possibilités mais à la stricte condition d’un accord majoritaire avec les syndicats de l’entreprise qui ne perdront jamais de vue les prochaines échéances électorales.
Ainsi, existe par exemple l’accord de performance collective, outil très puissant, permettant d’imposer, en dehors de tout motif et procédure économiques, des modifications des contrats de travail en matière de durée du travail, de rémunération et de mobilité.
L’intérêt collectif prévaut ainsi sur l’intérêt particulier, le contrat de travail cède face à l’accord collectif. En cas de refus de ces modifications, des additions de licenciement sui generi pourront intervenir. Force est néanmoins de constater que ces accords sont pour l’instant rares et ne sont pas adaptés en cas de contrainte de réduction d’effectif. Existe par ailleurs la rupture conventionnelle collective (RCC) permettant certes de réduire les effectifs sans motif et procédure économiques, mais uniquement sur la base du volontariat et de façon exclusive de tout licenciement subi… même s’il n’existe pas de période légale de carence entre une RCC et un PSE pour le cas où le nombre de volontaires serait insuffisant. À ce titre une jurisprudence récente de la Cour administrative d’appel de Versailles semble souple mais il s’agissait d’une hypothèse où le nombre de volontaires faisait déjà « le plein ». En réalité, il convient d’attendre que le Conseil d’État statue, si possible clairement. Dans tous les cas, communication et négociations sont là aussi essentielles puisque le mécanisme, pour être signé, puis pour remplir son objectif, doit être attractif pour les salariés et compris de tous. Un certain nombre de RCC a déjà été signé et notablement dans de grands groupes.
"Il est conseillé de sensibiliser très tôt le CSE aux difficultés financières et/ou aux problématiques de compétitivité, via par exemple des expertises spontanées ou des communications régulières sur les résultats qui seront relayées aux équipes. " Philippe Danesi
Pour très intéressants que soient ces deux mécanismes « alternatifs » pouvant au demeurant se cumuler, ils ne sont pas adaptés lorsque l’employeur doit « à chaud » procéder de façon certaine et relativement rapide à des suppressions de postes, y compris unilatéralement. Dans ce cas le PSE est la voie la plus adaptée, sachant qu’il peut prévoir une première phase de volontariat, moins traumatisante quoiqu’à peser avec soin au vu de ses impacts opérationnels.
Lorsque l’entreprise a un actionnaire majoritaire à son capital, qui doit prendre la main sur la communication ?
Thomas Bardet : L’unique employeur est l’entreprise au travers de l’équipe dirigeante qui gère les opérations et notamment tous les aspects des réorganisations dont la communication et la négociation avec les instances. L’actionnaire s’assure uniquement de la cohérence du tout avec la stratégie globale arrêtée. En outre, une intervention de l’actionnaire ne pourrait que nuire à la crédibilité de l’équipe dirigeante. Certes, en pratique il est possible que les représentants des salariés souhaitent échanger avec un représentant de l’actionnaire, mais nous n’avons pas vocation à discuter directement avec les salariés.
Philippe Danesi : Le fonds d’investissement n’est pas co-employeur, mais actionnaire qui se comporte comme tel sans mélange des genres. À noter que les sociétés des portefeuilles du fonds, pouvant être très diversifiées et sans liens capitalistiques et opérationnels entre elles, ne constituent pas, du simple fait de l’actionnariat du fonds, un groupe pour l’appréciation en France notamment du motif économique et du reclassement.
Pour que le plan se déroule dans les meilleures conditions possible, il est nécessaire de bien communiquer, voire d’anticiper. Auprès de quels acteurs et dans quelles conditions ?
Philippe Danesi : La communication et l’anticipation sont les clés de la réussite dans ces dossiers. Il est ainsi conseillé de sensibiliser très tôt le CSE aux difficultés financières et/ou aux problématiques de compétitivité, via par exemple des expertises spontanées ou des communications régulières sur les résultats qui seront relayées aux équipes. Un point d’attention particulier doit être réservé à la consultation du CSE sur les orientations stratégiques et en particulier à son articulation avec les consultations sur une réorganisation et sur un PSE. Ni trop tôt ni trop tard, peut-être simultanément quand cela est possible, mais en tous les cas en évitant de donner l’impression que l’employeur a cherché à cacher la réorganisation sociale.
"L’information sur les données financières doit aller au-delà du CSE pour éviter les mauvaises compréhensions et la création éventuelle de fausses rumeurs. " Thomas Bardet
Thomas Bardet : L’information sur les données financières doit aller au-delà du CSE pour éviter les mauvaises compréhensions et la création éventuelle de fausses rumeurs. En cours de consultation, au-delà des informations confidentielles données comme telles, de nombreuses informations sont partagées avec les membres du CSE et leurs experts. Ainsi, il peut exister un jeu de négociations et de pression voire d’instrumentalisation des salariés. Il faut donc donner aux salariés une forme de planning et de vision pour ne pas créer d’angoisses inutiles, de réunions intempestives dans les couloirs, voire dans certains cas une diminution sensible du travail. C’est cette désorganisation-là que la direction de l’entreprise doit contrôler en prenant la main sur la communication et en délivrant des messages clairs, ce qui n’est pas antinomique avec les prérogatives du CSE qui doivent être respectées.
Philippe Danesi : Une fois les projets de réorganisation et de PSE aboutis, il est en pratique recommandé, avant de lancer les procédures de consultation et de négociations, d’avertir la Direccte compétente dont le rôle sera essentiel et avec laquelle il faudra « négocier », ainsi, le cas échéant selon l’importance du PSE, que les représentants du ministère du Travail et du ministère de l’Économie et des Finances. Rencontrer le Maire et le Préfet est également pertinent. Ce sont là des communications institutionnelles à ne pas négliger.
La négociation avec les syndicats et les instances représentatives du personnel est par ailleurs une étape essentielle. Quels en sont les enjeux ?
Philippe Danesi : Les syndicats majoritaires sont compétents pour signer un accord de méthode sur la procédure de négociation à intervenir avec eux et sur celles de consultation du CSE, qui peut permettre de fixer les délais, le nombre de réunions, les moyens par exemple en termes d’heures de délégation, le recours à des experts, etc. C’est une façon de donner un agenda à tous et de maitriser le processus.
Ils sont encore plus notablement compétents pour négocier et conclure un accord sur tout ou partie du contenu du PSE (et non sur le motif relevant de la compétence du juge prud’homal), dont les questions structurantes des catégories professionnelles et des critères d’ordre ou encore les conditions d’un éventuel volontariat, les mesures d’accompagnement et en pratique les conditions financières de départ. La signature de cet accord emporte des avantages importants : d’abord parce que tout ce qui donne lieu à un consensus avec les syndicats sera ensuite mieux accepté par les salariés et qu’il n’est plus utile de consulter le CSE au titre du PSE, mais aussi parce que la Direccte a alors un délai de validation moins long (15 jours contre 21 pour homologuer un PSE unilatéral) et surtout un pouvoir de contrôle bien moins poussé que dans un cadre unilatéral notamment s’agissant des catégories professionnelles dont elle n’aura pas à contrôler la cohérence. L’accord fluidifie la relation avec les syndicats, le CSE et ses experts, les salariés et la Dirreccte qui usera, dans un contexte de négociation loyale, moins de son pouvoir d’injonction en cours de procédure. In fine un accord renforcera aussi la position de l’entreprise en cas de contentieux devant le juge administratif et/ou civil. Communication et négociations sont donc bien les maîtres-mots.
Thomas Bardet : La question des catégories professionnelles est l’architecture même du PSE. Si elles sont détricotées par l’administration, les fonctions ciblées peuvent être totalement bouleversées. Ce ne sera alors plus la même réorganisation.
