Par Houda El Boudrari
La phase de rebond après de grandes difficultés reste une étape fragile où l’entreprise est en sursis, à la merci du risque d’une rechute fatale.
Faire table rase du passé, tourner la page, rebondir voire renaître sont les termes consacrés pour décrire cette volonté de sortir la tête de l’eau quand on vient d’éviter le naufrage. Certes, certaines entreprises arrivent à construire des succès fulgurants sur les cendres de leurs échecs passés, illustrant l’adage populaire « ce qui ne nous tue pas nous rend plus fort ». Mais pour la plupart, la phase de rebond est le plus souvent encore plus compliquée que celle du restructuring pur et dur où des professionnels de tous crins s’activent à leur chevet et font tout pour les sauver de l’issue fatale. De fait, les entreprises qui ont réussi à sortir du tunnel des difficultés opérationnelles ne sont pas pour autant sorties d’affaire. Le risque de rechute est bien plus important dans la période fragile de convalescence. « Le problème qui se pose aujourd’hui est le financement de cette phase de rebond qui nécessite la reprise des investissements et le financement de l’augmentation du BFR, alerte un spécialiste du restructuring. Car l’afflux de liquidité n’irrigue que les entreprises qui vont bien, et les acteurs du financement des entreprises en sortie de crise sont aux abonnés absents. » Quant à la frilosité des banques face aux dossiers qui présentent un risque d’insolvabilité, elle n’a jamais été aussi forte. « On a constaté une volonté claire des banques de sortir de certains secteurs d’activité, soutient un administrateur judiciaire. Dans les dossiers qui nécessitent des financements intercalaires (ou bridges) notamment, il est de plus en plus difficile d’obtenir l’unanimité des créanciers. » Car le cycle des années 2009 à 2012, avec son lot de restructurations financières et opérationnelles, aurait popularisé des instruments autrefois réservés au stade ultime. Dès qu’elles sont confrontées à des difficultés, la plupart des entreprises savent actionner aujourd’hui la plupart des leviers classiques comme l’affacturage, les gages sur stock, le sale and lease-back de l’immobilier. Revers de la médaille, quand il faut financer la phase de rebond, elles ont déjà « brûlé » toutes les sources de cash et l’entreprise est exsangue.
Financer le rebond. D’où la nécessité de trouver de nouvelles sources de financement, que ce soit de la new money apportée par de nouveaux actionnaires ou par l’amputation d’une partie des actifs et le redimensionnement de l’outil industriel pour faire face à des besoins en BFR plus modestes. C’est ce que confirme une étude d’Eight Advisory menée l’année dernière auprès de chefs d’entreprise ayant été exposés à des situations de sous-performance, afin d’identifier les facteurs susceptibles d’expliquer la réussite, ou non, des plans de redynamisation ou de retournement. « Les plans de redynamisation les plus efficaces nécessitent de nouvelles ressources financières. Pour 85 % des dirigeants interrogés, une injection de cash a été nécessaire, indique le rapport. D’ailleurs, ceux qui ont réinvesti ont le plus souvent dépassé les objectifs initiaux. Dans plus de 6 cas sur 10, cette injection d’argent frais correspond à un apport financier des actionnaires de référence. » Et quand les actionnaires historiques font défaut, le recours à de la new money apportée par un professionnel du retournement peut s’avérer crucial. Contrairement aux croyances les plus répandues, cette solution n’est pas réservée aux grands groupes et ETI. Beaucoup d’acteurs confidentiels du retournement sont prêts à mettre la main à la poche pour secourir des PME en détresse, comme ce fut le cas en 2018 pour le producteur et conditionneur de champignons Bontout. Après dix-huit mois de période d’observation et un passif impossible à éponger, l’entreprise drômoise, en proie à de graves difficultés depuis 2015 et à une dette abyssale de 17 millions d’euros pour un chiffre d’affaires de 20 millions, a trouvé une issue grâce à l’intervention d’un family office belge spécialisé en retournement, CIM-CVBA. Ce dernier a négocié un write-off avec les banques pour apurer le passif en contrepartie de la prise de contrôle de l’entreprise. Le conseil en restructuring Wingate a été l’intermédiaire de ce dénouement. « Nous avons débuté notre mission aux côtés du dirigeant, Cédric Bontout, alors que le groupe sortait d’une première phase d’observation de 6 mois. Nous avons alors conduit une Independent Business Review (IBR) qui a démontré la nécessité de rechercher des investisseurs pour assainir le bilan, explique Daniel Ramakichenane associé-cofondateur de Wingate. Nous avons donc sollicité des fonds de retournement et des structures d’investissement pour accompagner Bontout dans une phase ultérieure de rebond. » À la faveur de cette opération de debt-to-equity swap, le groupe reçoit plusieurs millions d’euros de son nouvel actionnaire, tout en permettant l’effacement de son passif.
Changer les hommes. Bien sûr l’apport d’argent frais ne résout pas tout, et s’avère bien insuffisant si rien ne change dans le fonctionnement et l’organigramme de l’entreprise. D’après l’étude d’Eight Advisory sur les facteurs clés du succès d’un rebond, près de 9 dirigeants sur 10 estiment que pour bien réussir un plan, il est nécessaire de renouveler au moins 25 % du comité exécutif. « Si c’était à refaire, j’irais plus vite dans le changement du Comex », précise un chef d’entreprise interrogé. En effet, l’une des mesures prioritaires dans cette phase de convalescence délicate consiste à repenser l’organigramme de l’entreprise, dont les collaborateurs ont souvent vu leurs ambitions bridées par le contexte de difficultés économiques. « Notre rôle est de détecter les cadres clés sur lesquels peut reposer le redressement de l’entreprise et de les mettre aux bons postes, puis de compléter les éventuels “trous dans la raquette” par des recrutements », résume l’associé d’un fonds de retournement. Cette combinaison est cruciale pour assurer l’équilibre managérial. L’organigramme doit tenir sur une page : une personne pour un poste avec une définition claire du rôle et des responsabilités de chacun. Car les premiers facteurs de sous-performance relèvent majoritairement de facteurs internes (manque d’investissements pour près de la moitié des dirigeants interrogés par Eight Advisory ou difficultés opérationnelles pour 38 % d’entre eux), plus que de facteurs externes, même si ces derniers sont non négligeables (forte baisse du marché, renforcement de la concurrence et perte de business). Or, pour mener à bien des projets de transformation radicale et réinventer son mode de fonctionnement et parfois son modèle économique, il faut pouvoir compter sur la mobilisation des troupes en interne. C’est le dernier facteur clé relevé par l’étude d’Eight Advisory, qui souligne que « contrairement à ce que l’on imagine souvent, les instances représentatives du personnel ne constituent pas un frein, au contraire. » La communication et l’implication des collaborateurs dans le projet sont donc primordiales, l’un des répondants indiquant même qu’ : « il faudrait plus communiquer sur la transformation et le bénéfice du plan ». « L’enseignement phare de cette étude relève le caractère essentiel du capital humain dans l’ensemble du processus de rebond », indique Florent Berckmans, associé Transformation chez Eight Advisory. Et son acolyte, Nicolas Cohen-Solal, de renchérir : « L’implication de l’ensemble des membres de la direction, des collaborateurs ainsi que des instances représentatives du personnel dans la définition et la mise en œuvre opérationnelle est en effet clé ». Une évidence sur le papier, mais qu’il n’est jamais inutile de rappeler !
