Les histoires d’ego, les sujets de gouvernance et les différences de culture peuvent parfois faire capoter des fusions qui ont mis des mois à se sceller. Face à l’impossibilité d’un avenir commun, le « détricotage » de l’union s’avère inéluctable, mais néanmoins douloureux.
À peine formé, le parapétrolier TechnipFMC va se scinder en deux… Trois ans après le mariage, rien ne va plus dans le couple franco-américain, et – comble de l’ironie – le divorce, annoncé cet été, serait effectif pour la Saint-Valentin, soit le 14 février 2020. Il faut dire que la greffe n’a jamais vraiment pris entre Technip, spécialiste des tuyaux flexibles pour les forages sous-marins et de l’ingénierie, et FMC, expert des têtes de forage et des équipements de surface, dont l’union devait constituer une offre intégrée, à même d’armer le groupe aux 20 milliards de dollars de chiffre d’affaires contre les soubresauts du marché parapétrolier. Cette fusion aurait d’ailleurs permis à Technip-FMC de traverser la grande crise du secteur en limitant les dégâts. Mais ce qui était présenté comme un mariage entre égaux a vite révélé un déséquilibre des forces en faveur de l’américain FMC, qui a progressivement transféré les fonctions vitales du groupe à son siège texan, à Houston. C’est d’autant plus dur à avaler pour les Français qu’au moment de la fusion, Technip a un chiffre d’affaires de 13,5 milliards d’euros, contre 6,6 milliards pour FMC. Son carnet de commandes est quatre fois plus important. Seule la rentabilité du texan est plus élevée. Les syndicats de l’entité française ont maintes fois tiré la sonnette d’alarme contre ce « hold-up », le soupçonnant aussi de vouloir s’accaparer le trésor de la R&D pour le transférer outre-Atlantique. L’évolution de la gouvernance au printemps n’a fait qu’envenimer les choses. En mai dernier, Thierry Pilenko, l’ancien patron du français Technip, a quitté le groupe, laissant la direction générale du nouvel ensemble à l’américain Doug Pferdehirt, le patron de FMC. Et fin août, le couperet est tombé pour annoncer une séparation en deux entités cotées et indépendantes : l’une dédiée à la fourniture de services et de technologies, l’autre à l’ingénierie et à la construction de sites pétrochimiques et gaziers. Pour autant, cette annonce est loin d’avoir été accueillie avec soulagement par les opposants à la fusion. Les incertitudes autour du nouveau périmètre dévolu aux Français ainsi que de la trésorerie laissée dans les caisses suscitent de vives craintes chez les syndicats de l’ex-Technip. Forte de 15 000 salariés, d’un chiffre d’affaires de 6 milliards de dollars et d’un carnet de commandes bien rempli, l’entité basée en France sera dirigée par Catherine MacGregor, et veut devenir l’un des leaders de l’ingénierie pour l’industrie pétrolière et gazière et le numéro un mondial des projets de gaz naturel liquéfié (GNL).
Choc des cultures. Mais comme dans tout divorce, les questions d’argent et de répartition de trésorerie viennent polluer les discussions, et fragiliser cet avenir radieux en solo, d’autant que les difficultés du secteur parapétrolier sont loin d’être enterrées et que les analystes prévoient un recul du marché de 4 % l’an prochain. Plus vulnérable que son « ex » américain, l’entité française risque de devenir une proie facile pour de nouveaux prédateurs… Car la tentation est grande de se fourvoyer dans une autre promesse d’union heureuse au lendemain d’un divorce douloureux. En témoigne la proposition de rachat d’HP par Xerox, juste après avoir tourné la page de sa fusion avortée avec Fujifilm. Pour le moment, les discussions achoppent sur des questions de valorisation, mais la bénédiction de l’activiste Carl Icahn, actionnaire des deux entreprises, semble plaider pour une union entre les deux pionniers de la high-tech américaine, à l’affût de synergies sur un marché de l’impression en déclin. Si la sauce n’a pas du tout pris avec son homologue tokyoïte Fujitsu, Xerox a peut-être plus de chance de bâtir l’union avec son concitoyen HP sur des bases plus solides. Car la question des déséquilibres des forces dans les mariages biculturels provoque souvent aigreurs et ressentiments comme dans la récente fusion EssilorLuxottica en proie à une crise de gouvernance toujours pas réglée. Pour autant, le choc culturel peut aussi être violent dans les unions entre compatriotes. On a beau parler la même langue, les mots ne traduisent manifestement pas les mêmes pensées chez AG2R La Mondiale et la Matmut, qui ont rompu de manière fracassante quelques mois à peine après avoir convolé en justes noces. Le 9 mai dernier, le conseil d’administration de la Mondiale s’est fendu d’un communiqué de rupture : « Au terme des cent premiers jours du nouveau groupe, le Conseil d’administration a constaté des divergences de valeurs, de vision et de méthodes entre AG2R La Mondiale et Matmut qui s’opposent à la poursuite de la constitution du groupe. » Quelques heures plus tard, c’est le conseil d’administration de la nouvelle entité qui dégaine son communiqué prenant acte de cette séparation. « L’Association sommitale AG2R La Mondiale Matmut a constaté, à l’instar de La Mondiale, que des divergences partagées remettaient en question la poursuite du processus d’unification. En conséquence, AG2R La Mondiale décident d’un commun accord de poursuivre le processus de séparation initié par La Mondiale ». Nicolas Gomart, qui occupait le poste de directeur général délégué du nouvel ensemble a été démis de ses fonctions au sein de cette entité.
Erreur de casting. Quatre mois de vie à deux auront donc suffi à faire voler en éclat ce rapprochement prometteur, l’union du premier groupe français de protection sociale et le spécialiste de l’assurance de biens, censé créer un géant français de l’assurance mutualiste. Un poids lourd pesant plus de 31 milliards d’euros de cotisations pour un résultat net de 370 millions. La complémentarité des deux tourtereaux semblait parfaite sur le papier et même les problèmes de gouvernance avaient été anticipés. Le directeur général d’AG2R, André Renaudin, avait pris les rênes du nouvel ensemble début janvier et le patron de la Matmut, Nicolas Gomart devait lui succéder à son départ à la retraite fin 2020. Le nouveau groupe promettait, d’ici à 2022, 650 millions de synergies de revenus. Alors qu’est-ce qui a dysfonctionné ? En réalité, un cumul d’incompréhensions et de tensions entre les deux jeunes mariés, jaloux de préserver chacun son mode de fonctionnement et ses spécificités culturelles. Mais ce qui a mis le feu aux poudres est un courrier du 23 avril signé par Nicolas Gomart adressé à André Renaudin, dont le ton vindicatif aurait fortement déplu au destinataire. Plutôt que d’essayer de se rabibocher, les deux entités se sont résignées à admettre l’erreur de casting et tenter de détricoter le plus rapidement possible les fils qui les relient. Pour ce faire, la SAM La Mondiale doit se désaffilier de la Sgam Matmut La Mondiale et adhérer à nouveau à la structure de tête, celle qui sera redevenue la Sgam AG2R La Mondiale, après avoir voté la désaffiliation de la Sgam Matmut. Pas si simple… car même si l’intégration entre les deux structures n’était pas très avancée, procéder à une désaffiliation d’une Sgam prendra un peu de temps. Le calendrier idéal serait que chacun retrouve sa liberté au 1er janvier 2020. Entre-temps, La Mondiale n’a toujours pas renoncé à trouver l’âme sœur, qui complétera sa couverture en assurances de bien dans un secteur en pleine consolidation. Ce divorce précipité ne facilitera pas l’approche d’un nouveau partenaire, même si les antécédents sont nombreux et que les unions ratées se banalisent. En témoigne l’exemple de Malakoff Médéric qui, après son rapprochement avorté avec La Mutuelle Générale en 2016, a récidivé l’année dernière avec Humanis.
